數字化與智能時代:人才管理的認知革命與新思維

彭劍鋒 原創 | 2018-06-15 12:29 | 收藏 | 投票 編輯推薦

  人才數字化與生態化管理思維

  企業的人才不是靠"搶"來的,而是要靠營造良好的生態環境?苛己玫闹贫拳h境、文化環境以及消費環境。不管是一個地區也好,一個國家也好,還是到一個企業也好,人才的競爭最終是取決于生態環境的競爭、生態環境的優化。生態環境的概念,又不是一個新詞。

  尤其是在數字化與智能化時代,我們如何重新認識人才的生態環境,尤其從微觀角度,從企業角度,如何來賦予人才生態環境新的含義。它不是簡單的去制定一些制度、制定一些規則去吸納人才、去留住人才。在數字化、智能化時代,人才管理首先需要認知革命,需要建立新的數字化的與生態化的人才的管理思路。

  良好的人才生態環境的構造,首先需要認知上的革命。從微觀的角度來講,從技術層面來看,數字化大鏈接人工智能時代加速應用,倒逼我們必須進行人才的認知革命。必須確立人才管理的新思路。組織層面的變化,我們現在企業都在構建所謂平臺化+小前端+生態化的組織體系,這種組織模式已經成為企業主流組織模式,在這個組織模式下,人力資源管理的思維應該要有什么變化?

  一技術層面:數字化、大連接、人工智能的加速應用

  我們現在所處的時代,從技術層面來講,三個關鍵詞:數字化、大鏈接、人工智能時代。中國目前在數字化、大鏈接和人工智能,在企業層面上加速運用。數字化不再簡單是一種技術,數字化與智能化是一種思維的革命,因為到了這個時代,互聯網已經進入第5代,它所要解決的是互聯網綜合技術的應用創新的時代,是人與技術共同進化的時代,也是實體經濟和虛擬經濟高度融合的新時代。我們必須確立數字化思維,這是人才數字化驅動與管理的時代。

  第四次工業革命的核心是通過數字化的驅動,數字化的轉型來推動線上線下高度融合。這種高度融合過程中,實現了虛擬經濟跟實體經濟高度融合,也實現人與技術直接的共同地進化,這種進化的過程是需要互聯網技術的綜合運用,不再是單一的溝通技術。它是互聯網、物聯網、云計算、大數據等多種技術的綜合運用,它必須要靠數據驅動。

  這種數據驅動,對中國企業來講,就面臨著在未來數字化社會,我們不僅僅是要實現信息的數字化,更重要的是實現業務活動數字化,戰略到運營的價值鏈的數字化轉型。這種數字化轉型,不僅僅是技術革命,更是一種認知革命,是一種思維方式與經營模式的革命。

  ▶ 數字化生產方式與生存能力

  中國企業如何進行數字化轉型,如何提升數字化的生存能力,如何進行數字化的管理重構,如何加速創新應對商業范式的斷點、突變與不連續。我們要從過去線性管理思維真正轉向生態管理思維。

  數字化的轉型有6個方面,未來企業的基本能力在于數字化的競爭能力、數字化的生存能力。你要提升數字化的生存能力,人力資源管理應該怎么做?從企業的內部運營來講,主要有6個要素。

  1、確立數字化戰略思維與商業模式創新思維。

  2、打造數字化領導力。企業內部不再是靠行政命令驅動,而是靠數據驅動和文化驅動。為什么提出愿景領導、賦能型領導,也是數字化的需求。

  3、組織與人的關系數字化重構,數字化組織形態與數字化的虛擬團隊。

  4、數字化組織運營平臺與管理體系。

  5、整個營銷體系跟客戶的鏈接,數字化的客戶需求鏈接與數字化精準營銷。

  6、數字化人才管理、人才社區。

  數字化生存能力的轉變,對人力資源管理提出了全新的要求,對整個人力資源管理提出了全新的要求。

  未來我們也要確立數字化生存能力,要確立人才管理的新思維。這種新思維,不是我們現在簡單拍腦袋拍出來的,中國現在很多的領先企業都在把數字化作為未來企業生存和發展的根本。

  華為在2018年就把它的使命改了。華為最早的使命,要成為世界一流通訊設備供應商上,2005年的使命是叫豐富和溝通人民生活。2018年的使命是把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。途徑是技術創新與客戶需求雙輪驅動,做多聯結,撐大管道,使能行業數字轉型。華為把它未來經濟發展的增長點放到了萬物互聯、萬物感知、萬物智能的數字化時代,尋找企業新的戰略增長的空間。一個企業來講,它看到未來企業戰略成長的增長點就是數字化轉型、數字化經濟。

  馬化騰最近的講話叫"互聯網+",新的愿景也是跟數字化密切相關。他提出一個目標、三個角色、五個領域、七種工具。也是認為未來中國經濟創新增長的新動能,就是數字經濟。未來騰訊就是要三個角色,也是圍繞著鏈接、生態,也是圍繞著技術創新的綜合運用,來推動整個經濟發展的數字化,以及生態化。

  從企業角度來講,以韓都衣舍為代表的企業,內部運營現在基本上走向基于數字化平臺的智能管理體系。企業內部運營不再是垂直的金字塔式的結構,不是按照傳統的金字塔式的職能結構,而是真正以客戶為中心,建立幾百個產品小組,這些產品小組自己確定銷售目標,自己確定服務于什么樣的客戶,要生產什么樣的產品,最后賺多少錢,跟公司怎么分成。每一個產品小組里面包括產品開發專員、頁面制作專員、貨品管理專員,這些經營管理團隊跟公司是什么關系?就是基于數字的平臺化鏈接的關系。"大平臺+小前端"的"賦能"體系。公司總部變成了12個平臺,這些平臺為幾百個小組提供它所需要的供應鏈服務、需要的品牌服務、需要的職能服務?偛繉Ω鱾業務小組、產品小組的管控,就不再是按照直線垂直系統的指揮命令,叫計劃組織、指揮管控,而是提供賦能。企業最關鍵的如何捕捉需求,如何把客戶的需求轉化成為你的內部任務,內部任務通過市場化來進行協同。企業真正實現平臺化+小前端的賦能體系。

  像數字化企業的組織結構圖,不再是傳統意義上的所謂金字塔式結構,就是數據化的鏈接。如果將來我們的企業家和我們的人事總監,我們不能確定數字化的管理思維,我相信,我們看不懂未來企業的運營圖,也看不懂未來企業的組織結構圖。

  ▶ 數字化生存力與人才管理新思維

  作為一個企業HR,在數字化時代,必須要確立數字化的新思維。這種數字化的新思維,除了前面講到的要從戰略上、組織上、意義上確定數字化新思維,具體到人力資源管理上,也要有數字化的人力資源管理新思維。這種人力資源管理新思維,可能會體現在,未來比如說要構建數字化的人性與需求思維,未來人性的特征,人的需求,可能都是通過數字化的表達,來數字化地進行傳遞,表現的都是數字化。

  要確立數字化的人才供應鏈思維,整個企業的人力資源管理如何跟企業的戰略、業務對接,因為戰略跟業務都數字化了,人力資源管理的人才供應鏈要切合企業的戰略跟業務發展,數字化戰略跟數字化業務發展需要,必須要借力企業戰略業務數字與人才數字化連接與支付。

  數字化能力發展思維。管理者的角度來講要有數字化經營的管理意識,要有數字化的知識體系、認知資格要有數字化的應用與工作技能,數字化溝通與協同能力,數字化文化與數字化倫理道德行為。

  數字化領導力。人在組織之中的行為,愿景與賦能型領導。數字化時代,像韓都衣社的組織結構圖,中層管理者基本上要消亡。整個員工在組織內部做什么事,要做到什么樣的效果,不再是靠領導指揮命令,而是靠數據驅動。

  打造數字化人力資源平臺與數字化人才決策體系。傳統人力資源管理職能會將消失,三支柱可能只需要數字化人才資源平臺。

  人才價值創造過程與成果全部是數字化表達、數字化呈現,除了少量的創新性工作以外,大量的工作都是數字化驅動。人的價值創造過程及成果,可以完全精確計算到每一個流程節點,每一分鐘,傳統的考核、KPI,真的沒有存在的必要。

  數字化工作任務與數字化人才團隊。企業的人崗匹配不再是基于分工合作建立垂直的金字塔式的組織結構與人崗匹配,首先是消費者需求的數字化,會形成企業的工作任務的數字化,工作任務的數字化又會形成人才需求的數字化組合,再形成數字化工作團隊的協同合作。未來人崗匹配是動態的,是基于工作任務來進行人才的匹配和調節。人力資源的很多專業職能是模塊化的、組合化的,隨時依據工作任務組合、團隊靈活組合,我來提供賦能,人力資源是專業職能賦能和服務。

  組織跟人的關系也是數字化的。人與崗位進行數字化動態匹配,人與人的溝通與協調都是在數字化平臺上進行研發的協同,進行客戶服務的協同。組織的供應關系與合作伙伴關系,也是一種數字化的契約、數字化的鏈接。

  構建數字化的工作場景理念與數字化員工激勵。比如企業很多激勵變成了積分制。人的價值創造,報酬變成了一種基于人才區塊鏈的內部虛擬貨幣的交換。

  到了我們這個時代,人力資源管理首先要進行確立,是一種認知革命。確立數字化的人力資源管理思維,這是到了數字化時代,人力資源管理者,中國企業進行數字化轉型,提升數字化生存能力,要抓住數字化時代,中國企業變道超車的機遇,必須改變思維,必須認知革命,這是第一個方面。

  二人工智能時代與無人經濟

  尤其到了人工智能時代,人工智能的核心本質上也是靠數字化的驅動,尤其是中國未來,人工智能以后,大量的工作可能會被替代。創新工作、情感工作不能被替代,絕大多數工作都會替代。

  最近像京東無人倉庫,劉強東提出未來在京東的員工數量要減半,每天只要工作2到3個小時,將全面實現無人化公司。80%的員工未來將要被淘汰,未來員工可能需要跟機器人搶飯碗,需要人機的交互,需要跟機器人交流的能力。京東的無人倉庫,基本上也是未來走向無人化的。未來看到的都是機器,都是數字。

  所謂人才生態環境,必須要接受這種新的人才生態環境,人機生態環境。我們在談生態環境,除了人與人之間,人的生存和發展環境,未來最大的環境就是人機的生態環境。怎么使人在跟機器打交道,跟智能機器打交道過程中,你能夠有安全感。能夠激發人的創新的活力。像富士康車間里基本上也都是機器人。

  中國搞智能化第一沒有工會約束,在德國、在歐洲要搞人工智能,有工會的約束,我們的工會基本上不起作用。最近歐洲非常嚴格的人的隱私權的法律,我們現在隨便侵犯人的隱私權。由于沒有這兩大約束,使得中國的人工智能會野蠻成長。人與機器的生態可能很快會到來,F在出現無人餐廳、無人零售,以后無人的地方都可以變成跳廣場舞的老太太待的地方。

  隨著人工智能,像我們純結構化知識的工作,像財務工作肯定要被替代。像人力資源管理80%的工作都要被替代,所以人事經理可能80%都會消失。很多人力資源基于大數據,人力資源的決策都是通過平臺、通過機器人來進行。騰訊研發的人工智能醫師,它的準確率超過主治大夫。以后機器人多一點,腐敗沒那么多。

  未來隨著機器人的自學習能力,機器人之間有情感交流,那可能會面臨著人與機器人的斗爭,人與機器人的和諧問題,人與機器人的生態問題,可能會變成一個很大的問題。

  人工智能以后,就是人與人+人與機器的生態,這就是圍繞建立新的生態。這種生態不光是人與人、人與環境,最重要的是人與機器的生態環境如何來重構。但是在這個過程中,人與人之間的矛盾,我們是有經驗的,但是人與機器的矛盾,人類是沒有經驗的。在這個過程中,人工智能的駕馭能力、人與機器共生的新關系與新生態。

  智能阿爾法狗下圍棋的時候,有一場比賽是柯潔跟另外兩個世界級的冠軍下棋,這盤棋下到三分之一的時候,阿爾法狗就判斷,這盤棋一定會輸,怎么下也會輸,它就不想下了?聺嵤侨祟,他沒算到,所以他還想下,最后阿爾法狗就故意下錯兩招,讓柯潔提前向它投降,說明未來的人工智能是有情感的,是有情緒的。在這樣一種條件下,人機的新型生態,確實對我們是一個全新的挑戰。一個是人跟機器之間是不是能夠駕馭,還有人跟機器和諧生存的問題。

  未來,我們要確立的新思維,未來的組織是平臺化+小前端與大平臺共生態的主流模式下,平臺怎么構建?小前端如何來組建?生態體系如何來構建,未來的組織模式總結為48字方針:生態布局,網狀結構。數據驅動,平臺化管理。責任下沉,權利下放。領導賦能,任務市場。獨立核算,分布經營。共識共擔,共創共享。

  未來對于大企業來講就是構建平臺、構建生態,對于很多中小企業而言,就是打入生態、被生態,可能1%的企業是構建生態,形成平臺,但對我們99%的企業可能是要加入生態,被生態化、被平臺化。未來的企業,不一定所有的企業都要做大,可能未來就會像溫室那樣,56000個家庭農莊通過互聯網鏈接成價值鏈生態體系,不一定要做大,跟著溫室去賺錢。未來對于很多中小企業而言,加入生態被平臺化、被生態化以后,就是做精、做專、做強、做好,不一定都要做大。真正形成大企業跟中小企業的良好生態。我們過去的線性思維,大企業把小企業通通干掉,產業整合。

  未來的生態思維不是這樣,大企業跟小企業之間,小企業參與到你的平臺,參與你的生態體系之中,變成你的一個車間,變成你的一個服務點,但是它又是一個自主經營體,又是獨立核算自主經營的獨立經營體,資產是自己的,但是我是在你的平臺上運行,進入你的生態,進入你的平臺。我要借助你的平臺來生存,平臺就是為你提供市場資源、客戶資源,提供專業支持賦能。對很多的中小企業而言,就是進入生態、加入生態,就是做專、做強、做好。大企業跟小企業之間真正形成良好的生態,通過合伙制。

  三人才管理從線性思維到生態思維

  傳統的線性思維是有圍墻的花園,未來大企業跟小企業交融在一起,企業跟用戶之間交融在一起,它是一個生態。過去叫獨木成林,未來是一片森林,從獨木成林變成一片森林。過去是大樹底下不長草,未來是大樹底下要長草,樹要生長好,草也要生長好。人才從線性思維到生態思維,主要有幾個方面:

  人性假設:從線性思維到生態思維

  從人性的假設上來講,要從線性思維到生態思維。過去我們的人性假設叫黑白假設、非此即彼,要么這個人的人性是善的,要么這個人的人性是惡的,這是一種線性思維。生態思維,人性是善惡疊加的思維,是一個整體,是一體的兩面。惡跟善,沒有惡就沒有善,沒有善就沒有惡,它是一體兩面。善惡是交織在一起的,你是善還是惡,受你的正能量的影響,受你的價值觀的影響,價值觀的牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體,但這個行為是走向善還是惡,取決于你的價值觀,取決于你的正念。未來價值觀很重要,環境很重要,好的生態環境可以激發人的善,惡的生態環境可以激發人惡的一點。所以,A跟B之間的狀態,第一受價值觀的牽引,第二是受生態環境的牽引,人的生存環境的牽引,所以好的制度、好的機制、好的生態環境,會讓壞人變成好人。差的制度環境,差的生態環境,會讓好人變成壞人。這就是生態思維,善惡是交互的,是動態變化的,這是第一個思維。

  ▶ 人的需求:從層序到混序

  人的需求,要從垂直的程序思維到網狀結構的混序思維。過去的思維叫線性思維,人的情緒是從上至下,低層次物質需求,再到高層次的自我實現需求,滿足了低層的需求,才會有高層次的精神需求,從低層次的物質需求到高層次的精神需求,但是到了生態思維不一樣。生態思維,人的需求結構是混序化的,物質與精神需求是交替混序的,是一體化的。人的需求對任何一個人才來講,它既有低層的物質需求,又有高層次的物質需求。高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的,不存在物質需求就是低層次。精神跟物質是雙向并行混序,而不是有高低之分。

  ▶ 組織與人關系:從雇傭關系到伙伴關系

  組織與人的關系,從雇傭關系到伙伴關系。線性的人才思維,資本是強勢的,資本雇傭勞動。生態思維不一樣,人力資本跟貨幣資本之間是相互雇傭關系,是一種合作伙伴關系。到了新的時代,事業合伙制會變成主流的公司治理模式,就是它強調,未來很多體力勞動,很多重復性勞動都會被人工智能替代。你所留下的創新性勞動、智慧型的勞動,在智慧型勞動、創新型勞動之間,只能通過合伙制。人力資源和貨幣成本之間不再是不平等的雇傭關系,而是平等的雇傭關系,是相互交織的關系,相互雇傭的關系,這就是生態思維。

  ▶ 人與人關系:從垂直等級到平行網狀線性思維

  人與人之間的關系從垂直平行到平行網狀。線性思維,基于分工與科層,嚴格的等級秩序,串聯、上下指揮、服從、匯報關系,監督制衡。

  生態思維基于客戶需求與任務、自動平行協同團隊,依據角色與責任建立匯報關系,相互信任承諾。

  ▶ 領導與被領導:從指揮命令到支持賦能

  領導與被領導,從指揮命令到支持賦能。線性思維,威權領導,下級服從上級。生態思維,賦能領導,相互支持,互為客戶。

  ▶ 組織驅動機制:從組織驅動到自我驅動

  組織驅動機制。從組織驅動到自我驅動,線性思維就是組織大于個人,個人服從組織,人在組織中就是一個螺絲釘,就是一個工具。人才是被驅動,但是生態思維不一樣,生態思維每一個個體都是有能量的,每一個個體都是有生命的。個體跟組織之間是能量的一種相互的交互,所以要尊重個體的力量,一個天才的創新會引爆整個組織。要激活每個個體的創新,就需要讓員工從要我干,到我要干,我們一起干,人才一定是自我驅動,而不是被驅動。

  ▶ 組織文化:從利己利他到利他利己文化

  組織文化,從利己利他文化到利他利己文化。線性思維是零和博弈,每個個體的利益是獨立的,首先是利己再利他。

  生態思維是利他文化,成就他人再成就自己,相互成就。因為各個能量體之間,在生態體系之間是相互成就的,不是說零和博弈。而是相互賦能、相互成就,形成共生共贏的生態文化,所以組織需要有包容性增長。過去叫大樹底下不長草,現在是大樹底下要平等、要交互、共生。

  ▶ 人才管理模式:從統一到差異化、到灰度

  人才管理模式,從統一到差異化,到灰度線性思維,單一模式一桿插到底。生態思維:不同對象、不同業務,不同階段差異化管理,灰度人才思維。

  ▶ 人才管理邊界:從有界到破界、從封閉到開放

  人才的管理邊界。線性思維是有界的,基于嚴格的分割,嚴格的崗位職責,各個部門、各個崗位之間是有嚴格的規則,是有界的。

  各個部門之間,組織與組織之間是封閉的,嚴格的邊界是自我閉環,但是到了生態思維一定是跨界開放,與業務及外部人才要實現融合,構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境之間進行能量交換,就不可能形成生態。如果是自我封閉,它是不可能真正形成所謂的生態。

  ▶ 人才工作生活環境:激勵從單一到多元,從工作與生活矛盾到場景化生態交融

  人才工作生活環境的生態化。吸納人才不光是靠工資、靠獎金,激勵要從單一到多元。未來的工作生活是融為一體的,實現工作生活交融的場景化,這就是所謂的工作娛樂化,娛樂工作化,工作就是生活,生活就是工作。

  這時候的思維,從單一要素結構化的薪酬激勵,未來走向多元要素非結構化的多元的薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融,形成一個生態體系。到了我們數字化與生態化時代,生態環境不能裝的還是老的思維方式,不能裝老酒,要換新酒。這個新酒就是我們要有全新的數字化時代的數字化思維方式,數字化的認知,基于數字化的,基于鏈接的,基于交付,基于開放合作的一個生態體系,只有這樣,才能真正激發人的創新,才能真正激發人的潛能,才能真正實現企業的創新與人才的驅動。

個人簡介
中國人民大學教授、博士生導師,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業委員會副主任,企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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