結果導向,不要做上級愚蠢的殉葬品

孫陶然 原創 | 2018-09-18 14:03 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:組織 

  工作中,相信每個人都會遇到你認為上級的做法是錯誤的,是不可能達成結果的時候,應該怎么辦?

  有人認為,我只是執行者,讓我做什么我就做什么,上級的指示對錯與我無關;有人認為,我需要向上級反映我的意見,至于上級聽不聽不是我能決定的,反映了我就沒有責任了;也有人認為,我必須向上級反映,如果上級不聽我就向上級的上級反映,甚至不惜抗命以達成正確的結果。

  顯然,第三種做法是正確的。

  一個組織就像是一支行軍的隊列,上級是走在最前面帶路的人,如果路帶錯了,跟著走只會一起掉到溝里,成為上級愚蠢的殉葬品,發現路錯了當然應該高聲示警,甚至越級反映,甚至“將在外,君命有所不受”以達成結果。

  這是標準的“結果導向”。

  實際上,很多好萊塢大片的主題都是如此,在組織戰斗乃至世界人類遇到危機時,不起眼的小人物奮起抗命,依照普世價值、基本邏輯和常識行動,最終挽救了結局。

  電視劇《亮劍》中李云龍沒有遵從上級撤退突圍的命令,而是根據戰場情況從正面突出重圍并擊斃日軍高級將領,也是同樣的道理。雖然上級以戰場抗命處分了李云龍,但是與勝利相比,處分是相當值的,并且從長遠來看,上級終究是欣賞和認可李云龍的。

  在我們的組織中,我鼓勵這樣的行為,如果一個組織的成員都成了只會對上級決策“唯命是從”的人,這個組織是沒有活力,是很危險的。

  遺憾的是,近期搬家的事以及征信的事,責任人的下屬中并沒有這種結果導向思維和行為的人,所以,只能集體成為上級愚蠢的殉葬品。

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  當然,上級如果錯了,可能有兩種情況:戰略上錯了和戰術上錯了。

  戰略性錯誤是方向錯了,是沒有做正確的事兒。

  說實話,這種可能性不大,因為戰略是一個職務行為,只有站在足夠的高度,才能夠制定和理解相應的戰略。夏蟲不可語于冰,井蛙不可語于海,站在山頂上的人永遠不要和站在山腳下的人爭論風景。

  上級是比你級別高的人,因此他一定比你更了解方向,一般情況下不要輕易質疑上級對方向的把握。但有一種情況不在此列,就是上級在態度上和能力上不勝任時,這時候上級的錯誤往往就是方向性錯誤。

  上級的方向性錯誤是最可怕的,必然達不成目標,必然將團隊帶向溝里,這時候團隊之中的有識之士以結果為導向的思維和行動尤為有價值,尤為重要。

  那么問題來了,如何判斷上級在態度上和能力上不勝任呢?很簡單,靠邏輯和常識,相信邏輯和常識:凡事不合邏輯必有問題,超越常識就是騙局。

  戰術性錯誤是方法問題,是沒有把事兒做對。

  譬如,前方出現了危險,上級沒有看到,被你看到了,或者是你認為現在的做法達不成結果而你有更好的方法,毫無疑問,這個時候,你必須大聲講出來,告知上級,如果上級不理會不接受,你要反復講,同時要告知上級的上級,如果還是沒有反映,就告知更上級直至最高級別。

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  管理上,指揮序列上,我認同逐級指揮,我的上級的上級不是我的上級,但信息傳遞的系列不是如此,組織內應該最大限度保證信息溝通的通暢。

  拉卡拉五行文化中《12條令》有一條“親撰周報”,明確要求每周一中午12點每個人必須親自撰寫一份周報,發送給自己的上級,抄送給上級的上級,就是給大家提供一個跨級信息傳遞溝通的機制。

  實際上,日常工作中很難遇到上級戰略性的錯誤,99%以上都是戰術性的錯誤,所以如果你認為上級的安排是有問題的,一定要第一時間提出來,如果上級不理睬而你又認為非常重要,一定要反映到上級的上級甚至最高層,這是一個“天壤之別”的時刻。如果上級真錯了,你力挽狂瀾了,不但團隊達成了結果,你也同時脫穎而出了;如果上級真錯了,你意識到了但沒做努力改變,團隊達不成結果,上級失敗的同時,你也成了上級愚蠢的殉葬品。

個人簡介
1991年畢業于北京大學經濟管理系;1991年—1998年任北京四達集團副總裁、北京四達廣告公司總經理、中國福利集團總公司副總裁等;1998年—2000年,任北京恒基偉業常務副總裁、深圳恒基偉業信息技術有限公司總經理等。2003年起任…
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