人才引來了,能不能發揮價值就靠這三點

彭劍鋒 原創 | 2019-02-21 18:25 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:人才 

  創新驅動、品質發展時代,很多企業家意識到要實施人才領先戰略。

  企業靠什么實現人才領先?除了靠文化,靠目標追求,還要靠待遇領先。華為當年就是靠在行業里面領先的薪酬,把中國最優秀的電信人才全部弄到了華為,實現了人才領先。

  人才來了以后,最關鍵的是什么?一定要確立起人才經營的意識。我們不是簡單把人才挖來、搶來、引過來了就算完事了,最重要的是建立起人才經營的理念。不管是國有企業還是民營企業,企業經營就是兩個要素:經營客戶和經營人才。經營客戶最終也是經營人才,所以要把人才管理上升到經營層面,而不僅僅是一個專業職能層面。

  從經營層面考慮,人才經營戰略至少包括三個方面的經營:

  1.經營人才就是經營知識,對人才的經營是對智慧資源的經營

  我們所講的招才引智,其實引進來不僅是人才本身,更是一套知識體系。對人才管理強化的是對知識的管理,對智慧資源進行有效的管理。對智慧資源進行有效的管理,就是要通過個人知識公司化,建立共享的知識信息平臺,放大人力資源的效能,通過建立知識的協同體系,提高組織應用知識、轉化知識、創新知識的速度。

  經營人才就是經營知識。對企業來說,最大的財富不是人才,而是知識。人才都是會流動的,但企業的知識體系不是能輕易流動的,所以華為提出企業最大的財富是企業所擁有的知識和知識產權,這是最大的財富。

  2.經營人才就是經營協同體系、協同平臺

  一些企業從華為挖走了大量人才后,感到很困惑,他們問我說:“彭老師,你說華為人才很優秀,為什么到了我這兒就不好用?我花了很大的代價把華為的人才挖過來但沒有發揮出作用啊”。我說,最關鍵的是,在華為任何一個人才都能獲得平臺資源的支持,他擁有共享的知識信息平臺,他在前方“打仗”的時候,需要什么樣的槍支彈藥,后面會全力以赴提供支持與幫助,因為整個公司的運行就是以客戶為中心,他只要是基于客戶的,后臺就為他提供資源支持。

  人才借助于組織資源、借助于平臺,能力就放大了。問題是華為的人才到了你這兒以后,如果你整個企業還是“官本位”,還是金字塔式的組織結構,他調動不了資源,那他肯定也打不了勝仗。

  在華為,一個一線的客戶經理,可以調動老板,可以調動副總裁,可以調動所有的資源,只要能夠圍繞客戶提供服務。華為的權利體系是往下走的,這就是我們說的責任下沉、權利下放。但是我們很多公司,權利都是在上面,層層要審批、層層要過各種關卡,每個領導都在享受簽字的快樂,但是不承擔市場責任。最后,人才得不到支持,孤立無援,他怎么發揮作用?

  經營人才最重要的是要建立協同體系、協同平臺。組織最關鍵的是要打造平臺,要提高應用知識、轉化知識、創新知識的速度,創造人才的協同價值。我們現在很多企業,引進來一個人才后,這個人才就變成了一個“孤島”,孤軍作戰。

  再優秀的人才得不到其他人才的配合,得不到組織資源的配合,最后就變成了“孤島”。

  3. 經營人才就是經營人的心理需求、經營人的能力

  人才經營特別強調針對人才的心理需求,人才尤其是優秀的人才,除了待遇,很重要的是對成就感、榮譽感的需求。有時候,人才選擇去不去一個地方,待遇高低和人文環境是同等重要的因素。甚至更多還是人文環境的因素,這個地方是不是足夠開放包容?是不是能促進人才的成長發展,有沒有安心干事的環境?這些因素越來越成為主要指標。

  要為人才打造能力發展鏈,建立戰略和業務的分類能力發展系統,尤其是能力評價體系,以及優化能力的機制與制度,真正實現能力發展與組織發展同步。

  要打破“官本位”,開放職業通道,讓優秀的專家人才能夠有職有權,能夠脫穎而出。一些國有企業就在進行探索實踐,如北汽集團開放了職業通道后,一個專業人才不用當領導,做到首席專家,也能拿到副總裁的待遇。在華為,一共有59個首席專家,這些首席專家在產品的技術決策、投資決策上擁有一票否決權。也就是說,在技術創新上的決策,不是由總經理說了算,也不是由董事長說了算,而是由首席專家說了算。

  中國運箭火箭技術研究院,做導彈、火箭的企業,我們在研究他們的人才機制的時候,發現很重要一點就是航天企業真正是尊重專家權威的。企業不是“官本位”,而是三大權威。一是領導權威,領導還是需要的,行政事務上領導說了算;二是專家權威,專業技術一定是專家說了算;三是流程權威,誰在這個流程節點上誰就有權威。

  由此也能看出,經營人才,必須進行人才機制創新,打破“官本位”,真正為人才發展賦能。

個人簡介
中國人民大學教授、博士生導師,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業委員會副主任,企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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