堅持干部隊伍建設三要素

彭劍鋒 原創 | 2019-05-06 14:44 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:管理 干部隊伍 

  戰略確定后,干部就是決定因素。企業家的自我超越與干部隊伍建設是戰略性人力資源管理的核心。企業家的領導力是企業成長的 “天花板”。如果企業家不能自我批判、自我超越,企業就難以走出過去的成功陷阱,企業的成長就會受制于企業家自己而“封頂”了。干部隊伍是組織的骨骼系統,骨骼系統如果不健全、“缺鈣”不能給力,或者“長毒瘤”,那企業家空有好的戰略,最終也落不了地。干部隊伍建設三要素:使命、責任、能力,即賦予干部持續的使命激情、構建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的領導力發展系統。干部隊伍這個看似最堅強的“骨骼”,往往也會成為企業最容易被攻破的“軟肋”。最安全的地方往往蘊藏著最大的風險。所以干部隊伍要時刻預防和薩除四種毒瘤:干部的官僚主義與形式主義;干部的山頭主義與幫派主義;干部的腐敗與墜落;干部的怠惰與不思進!  

  ——彭劍鋒

  干部在企業中的定義與價值

  從黨的傳統定義和做法來看,干部是指“帶隊伍、培養人才,團隊的領導者,企業的管理者”,通俗一點講,有職務的才是干部。在互聯網時代,干部的定義其實更寬泛了,它是指企業的骨干分子,包括管理者、技術創新者和具有特殊技能的專家人才。

  所以,我比較贊成日語里面對干部的定義,即“組織中的骨骼系統、骨干分子”。也就是說,“干部”一詞在今天的中國,尤其在互聯網時代要賦予它新的含義,組織中的核心人才、骨干人才其實都是干部。

  事實上,一些標桿企業也是這樣在實踐的。不管是華為還是小米,都在企業里建立了干部部,實際還是強調管理者和骨干分子的重要性。干部部的首要職責,就是強化隊伍,強化管理者帶隊伍、培養人才的責任,只有這樣才能使人才脫穎而出和后繼有人。

  同樣,阿里搞的政委制,也是在強化管事和管人分離,也是強調要帶隊伍、培養人才。如果企業的管理者不去承擔人力資源管理責任,不帶隊伍、不培養人才、不發掘人才,這個企業的人才不可能脫穎而出,也難以形成人才梯隊,就不可能支撐企業持續發展的需要。

  這就是為什么現在很多企業從組織保障上把干部隊伍建設和管理作為獨立機構,獨立出人力資源部的原因。大家開始認識到,人力資源將來要走向平臺化、專業化,干部這條線要單獨進行有效的管理。因為在快速發展的、不確定的時代,企業確定了正確路線以后,干部才是決定因素;蛘哒f,干部才是一個企業經受外部風險和應對不確定性的壓艙石。干部隊伍穩定、干部隊伍不腐敗,干部有凝聚能力、有奮斗精神,就能帶動其他的員工去奮斗。從這個角度來講,在新的時期,在應對外部的不確定時期,在人力資源管理中,干部的地位和作用會越來越大。

  干部隊伍建設的三個要素

  第一個要素是使命驅動。干部之所以區別于其他人才,就是因為有使命感、有信念。對組織內部來講,就是目標、使命、價值觀的共識,這是干部之所以能夠凝聚在一起的原因,因為大家愿意接受這套組織規則,愿意接受這套價值觀。比如,我去參觀航天發射基地的時候就非常感慨:當年的航天工作者跑到沙漠里,在那么艱苦的條件下建設航天發射基地,就是因為一批部隊出身的黨政干部和科技專家、技術工人在強烈的愛國主義情懷驅動下,以“為國分憂,為民族爭氣”為信念,“有條件要上,沒有條件創造條件也要上”的忘我拼博、艱苦奮斗。

  有這樣一批干部沖鋒在前、畢生奮斗,就帶動了一批批年輕的知識分子和工人前赴后繼,在那么偏遠和艱苦的地方為中國航天事業貢獻青春熱血。

  華為干部管理的第一條就是使命驅動,強調信念,強調對公司價值觀的認同;阿里的考核中,很重要的一點是價值觀考核,對員工可以沒有價值觀考核,但是對干部必須要有。這種使命感來自于志同道合,要選拔一批適合公司文化和價值觀的人在一起。不同的企業有不同的價值觀、不同的個性,比如有些人愿意在華為工作,有的人就不愿意,這就是使命感、共識、價值觀的認同所決定的。

  所以,對干部的管理是價值觀的管理,沒有價值觀的管理,干部就沒有使命感,沒有使命感就是短期行為,就沒有激情,這是一個企業最大的危機和問題。

  第二個要素是責任擔當。干部是責任擔當者,這種責任包括自我管理的責任、績效責任、帶隊伍帶團隊的責任等。干部的核心責任首先是帶領團隊不斷創造高績效,包括財物績效和人才績效。

  其次,干部的責任擔當體現在遇到困難和問題時,不繞著走,敢于直面問題,敢于擔當,敢于迎難而上,有承擔改革的責任,承擔風險的責任。

  責任的擔當是干部最重要的素質,人有責任感就不會繞著問題走,就會全力以赴,就會找方法不找借口。

  第三個要素是能力建設。現在,企業里干部隊伍存在的最大問題是能力跟不上、領導力跟不上企業轉型發展的要求。

  現在我們講,新時代的干部要有新的領導力,我提出“新時代的灰度領導力”,包括使命愿景感召力、跨界融合領導力、開放包容的心態、競合生態戰略思維、分享賦能領導方式、自我批判與自我超越的品格等,這些是新時代對干部提出的新領導力要求,所以我們要進行能力建設。

  干部的能力建設就是要構建能力發展通道,無論是“之字型”,還是“火箭型”,兩個通道沒有對錯。一個人才的成長,不能全是按部就班,也不能全是“坐火箭”,而是既要構建體系,按系統按流程培養人才,對于真正的特殊人才,也要允許“坐火箭”。

  這三個要素,就是整個干部隊伍建設的核心。

  新形勢下干部隊伍的新問題

  關于干部隊伍建設和干部管理,現在面臨的突出的問題我認為有這么幾個:

  第一,新型組織對干部提出的新定義和新要求。比如“今日頭條”,老板是“80后”,領導團隊都非常年輕,他們也沒有固定辦公室,就是天天在一線、在終端,天天和員工泡在一起,天天研究產品問題,研究客戶需求問題。企業家本人是一個產品經理,也是一個大業務員。這就是新型互聯網公司,完全以技術、產品為核心,所有人都圍繞技術和產品轉,這時侯干部人才從哪里來?

  可能就不是傳統的培養、選拔的概念,而是要從技術攻關、產品攻關、市場攻關的實戰中快速成長起來。干部的角色也不是傳統的帶團隊管理人,而是主要考慮人與技術的結合,人與崗位的結合。

  第二,企業轉型變革過程中的干部管理新問題。比如在國企混改中,就面臨著混合所有制經濟條件下的干部管理、干部職級對應問題,引入民營企業的干部時,假如對方要當副總裁、副董事長,國企里傳統的司局級、科股級的干部行政級別怎么去對應?原來的行政級別序列還適不適用?

  我認為這是個很現實的問題。所以轉型變革對干部管理的要求最重要的是機制制度建設,要在責任權利機制、責任承諾機制、權利分配機制、利益機制、能力發展機制等方面創新,否則整個干部隊伍很難適應未來新的發展形勢。

  第三,新的時代背景和經濟形勢下,企業創新突破成長的迫切要求與干部隊伍激情與創造力疲乏的矛盾。一批改革開放后在市場中成長起來的,有二三十年以上發展史的企業,現在干部群體的最大問題是使命感缺失,過于強調利益導向和權力導向。

  企業高管團隊奮斗動力不足,惰怠,占著位子不作為的現象比較普遍。另外面對互聯網、數字經濟和智能化,干部隊伍的知識結構單一、能力不足的問題也很突出。

  企業要進行戰略轉型與創新突破成長,必須要重塑大家的使命激情、重拾創業激情和奮斗精神。最近我一直在企業里面倡導,領導干部班子要讓年輕人來攪動。

  任何一個領導班子至少要有1/3的85后、90后,這并不是否定年齡大的人,而是強調,一個組織中要有年輕人脫穎而出。要適應現在這個時代的要求,就需要改變干部觀念和認知模式,進一步優化和重構人才結構、知識結構、年齡結構;杜絕占著位子不作為的惰怠現象,讓“能力恐慌”、競爭機制激活干部隊伍。

個人簡介
中國人民大學教授、博士生導師,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業委員會副主任,企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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