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指數型組織,迄今最高效的組織形態

——價值中國專訪奇點大學全球大使、ExO公司董事長Salim Ismail

價值中國:非常榮幸能和你對話。請簡要介紹一下您的職業背景。

SALIM: 我也非常高興能夠接受價值中國的訪談。

我在印度出生,大約10歲的時候,隨父母移民到加拿大。1989年進入加拿大的滑鐵盧大學。之后創辦過幾家公司。最后一家公司Angstro,是一家互聯網服務企業,2010年賣給了谷歌。之后,我創辦了YAHOO公司的孵內部化器項目Brick House。我當時是負責這個孵化器的副總裁。

911事件之后的一年多時間里,我還在紐約參與了紐約捐款基金會的工作。主要是運用網絡技術,幫助一些相關的公益活動,和災后重建工作。

價值中國:你現在是奇點大學創始執行董事以及全球大使,奇點大學是2008年成立的,我們都認可這一家最具創新能力的大學,那么,奇點大學的創立是基于怎樣的想法呢?

SALIM: 是的,奇點大學設在加州硅谷的心臟地帶,在美國宇航局埃姆斯研究中心(NASA Ames Campus)內,所有研發和超級計算項目都集中在這里;镜南敕ň褪,在當今世界,越來越多的顛覆性創新產生,我們現有的組織領導架構都注重可預測性、對于現狀的管理、以提高效率為目的的管理等等,尤其在商業方面。然而現在,管理需要面對的是破壞性的變化,F在我參加的會議所關注的焦點幾乎都是:技術正在大幅度地改變我們的生活。奇點大學旨在解決人類面臨的重大挑戰。

奇點大學有兩位創始人,一位是科學家庫茲韋爾,他預言了的“奇點來臨”--《奇點臨近:2045,當電腦超越人腦》;另一位是企業家彼得-戴曼迪斯,他于2014年被《福布斯》評為“影響世界50人”。其中包括奧巴馬、克林頓、習近平、李克強、昂山素季、比爾-蓋茨、馬云、馬化騰等對世界發展擁有最大影響力的人物。

說一個小插曲,我當初離開YAHOO公司,不是YAHOO公司的發展不善,而是因為谷歌和奇點大學是更具有互聯網開放精神和基因的組織。相應地,YAHOO公司的組織結構不過開放。

作為奇點大學的全球大使,我主要負責全球各個地區一些重大合作項目的協調。另外,我也參與了奇點大學常年的“指數金融”、“指數醫療”、“未來企業家”等項目的規劃和實施。

價值中國:你現在也致力于指數增長的研究,我們認為非常具有指導意義。這是個普遍現象嗎?所有組織都必須實施指數組織的轉型嗎?

SALIM: 是的,我們所有的直覺、大腦以及教育系統都是線性的,比如,我們可以很容易地算出,如果我想走30步,完成三分之一或三分之二的步數時我走到哪里了。但如果我采取每次步數翻倍的方法走30次,即2/4/8/16,30次以后我已經走了十億米,而且我們很難估計出當完成三分之一或三分之二的次數時我走到哪里了。但現在,一切都變得數字化和信息化,這已經改變我們對事物的思考方式,基于信息而存在的互聯網開拓了指數級增長的道路。

我不能說指數型組織是所有組織的必須,有少量非常傳統的線下企業很難進行指數型組織的再造。比如:一家煤礦。但是,可以肯定的,絕大多數企業組織,如果希望快速成長并獲得規模,在今天的網絡時代,指數型組織所強調的一些特征,就是不可避免的轉型目標了。

價值中國:你撰寫的《指數型組織》,是在指數組織領域具有突破性意義的一本書,你是怎樣想到這個主題的,靈感源自哪里?奇點大學的價值觀里面,也將指數式成長,當成重要的方向。

SALIM: 幾年前,在奇點大學之前,我是雅虎創新部門的負責人,那時我發現當在一個大型組織中嘗試做一些破壞性創新的時候,組織的免疫系統會反過來攻擊你,因為組織結構就是為了承受變化和風險而設計的。我的一個同事David Rose說:“20世紀任何為了成功而設計的組織或公司在21世紀都注定要失敗。”我很受觸動。然后在2009-2010年,我注意到一個比較弱的信號,新型組織擴大得非常非常的迅速,所以我的想法就是如何使技術規;。

奇點大學在創辦初期,我也深度參與了愿景目標和核心價值觀的設定。“以指數級的發展,來推進人類社會的進步”,這些理念,是我們相互影響的結果。我也經常對尋求我們咨詢服務的企業說:“如果對你的企業或行業,你不去進行顛覆性的改變,那么,其他人就會去進行。”

價值中國:在《指數組織》中,你寫道,大公司時代可能要結束了。為什么會這樣?

SALIM: 我們已經知道了如何使技術規;,但組織結構的規;瘏s一直顯得很慢,是線性的。大多數公司有著龐大的基礎設施和內部管理成本。以前,想建立一個大型組織,因為可以實現規模經濟并降低交易成本,但現在,如果你把核心功能放在組織之外執行,交易成本也可以很低,而且這樣做的靈活性更高。比如,大型連鎖酒店擁有數萬員工和龐大的成本基礎,而Airbnb只有大概1500名員工。

價值中國:可以幫我們具體描述一下指數組織嗎?

SALIM: 當然可以。這種新型組織的年齡一般不超過5年,它的核心非常小,并且關鍵任務的執行在組織邊界之外,這使得它的規模更容易擴大。與同領域的其他組織相比,這種新型結構的效能提高了至少10倍。

以Uber為例,它的關鍵任務是匹配乘客和司機,但這發生組織之外,而不是在組織內部。在一次商務會議上,我問有多少人使用過Uber,結果80%的人舉了手。然而,Uber的汽車數量遠遠低于整個市場的80%,其實只有0.001%。舊金山的出租車市場規模是每年1.4億美元,而Uber去年達到了5億美元,也就是說,它不僅占據了現有市場的80%,而且使市場規模翻了三倍。越來越多的人選擇用Uber,尤其是青年人。

價值中國:指數組織有哪些基本特征?

SALIM: 我描述了十大特征,五個外部因素和五個內部因素,再加上MTP(宏大變革目標)。

五個外部規模因素,稱為外部SCALE,我簡單介紹一下,

第一,S,Staff on Demand,隨需隨聘的員工,無論是從人員成本考慮,還是從快速更新的人才需求考慮,利用組織外人員都是轉型的成功關鍵;

第二,C,Community & Crowd,社群與大眾,利用共同的興趣、價值觀、創意,來營造外部員工、客戶、供應商、專家的社群,通過自動化的眾包模式,推動組織快速成長;

第三,A,Algorithms,就是算法,“數據是新一代的芯片”,機器學習、深度學習等智能算法是提高企業社會化智能最快捷的途徑,和承接高速發展和快速決策的技術保障;

第四,L,Leveraged Assets,杠桿資產,租賃、共享、借用資產的理念,正在成為分享經濟的主流。是成本策略,也是競爭優勢打造;

第五,是E,Engagement,全面參與,獎券、折扣、會員卡等傳統用戶參與方式,已全面信息化、社交化、游戲化、場景化了,要求價值網絡中全部利益相關方的全面參與。

五個內部創新因素,稱為內部IDEAS,也簡單地介紹下,

第一,I, Interfaces,用戶介面,用戶介面就是自動化管理外部資源的能力,同時也是自動化管理外部業務的能力;

第二,D, Data-boards,數據儀表,用戶數、上一日訪客數、上一日進賬現金等等幾十項數據的實時監測;

第三,E, Experimentation,實驗進步,保有實驗和不斷學習的心態,快速迭代、精益成長;

第四,A, Autonomy,自組織,消費者要求越來越高、信息越來越透明、對服務延遲的零容忍,都促使小型、獨立、多元化的員工自我管理團隊成為應對策略的首選;

第五,S,Social Tech,社會化技術,社會化技術就是讓業務自動化、成本最小化、客戶信任最大化的技術。產品管理、任務管理、客戶管理、業務管理,都必須社會化。

價值中國:那么,每個指數組織需要具備上述所有特征嗎?全部做到看來并不容易。

SALIM:我們的研究表明,要實現10倍的效能提升,至少需要實現10個特征中的4個。從經濟角度看,大多數企業致力于優化供應成本和需求成本,但隨著互聯網的出現,通過使用線上營銷、社交推薦等方式,可以使需求產生的成本以指數方式下降,如果能實現病毒式的傳播,獲得用戶的成本就完全為零,這非常神奇。

指數組織現在已經明白了如何按指數規律降低供應成本。比如,一家大型酒店公司為了增加酒店房間則必須建造一個新的酒店,而Airbnb增加酒店房間的邊際成本幾乎為零,這在以前的商業模式中從來沒有出現過。當沒有了需求成本和供應成本,公司的市值將爆炸式地增長,這就是一些獨角獸公司為什么能夠迅速地跳出來。一個邊際供給成本為零的創業公司會給現存的公司帶來巨大威脅。

價值中國:你所遇到的公司領導人們,充分地認識到這種威脅的嚴重程度了嗎?

SALIM: 大約2年前,奇點大學、X獎基金會(X Prize)和德勤咨詢公司(Deloitte)聯合主辦了為期四天的創新合作伙伴計劃,與會者是《財富》500強的高層管理人員。在活動之前,我們要求他們用指數技術描述他們公司的發展情況,結果大概四分之三的人對這些技術幾乎沒有認識。

在第四天結束時,我們讓與會者描述指數技術可能對他們的行業產生的影響,以及這種影響何時會產生。 這時80%的與會者認為這些技術將在兩年內就會產生顛覆性意義的影響,另外20%也認為五年內這種影響一定會產生。這件事就體現了亟待彌合的認知差距。一些CEO可能通過某種途徑提高了認知,但絕大多數CEO還沒有,當某一天意識到這個問題的時候,他們會驚慌失措,然后只能是手忙腳亂。

價值中國:對于那些希望做一些破壞性創新的嘗試,而不是坐以待斃的大型成功組織,你有什么建議?

SALIM: 經驗告訴我,當在一家大公司嘗試做破壞性的創新時,公司的免疫系統將會攻擊你。大型組織本身就帶有抵御變革和規避風險的特性,那現在采取的辦法只能是快速行動、抓住機會。

首先,領導層必須非常清楚地認識到,世界正在迅速發展,他們必須活躍起來并迅速適應。接下來,帶一個小團隊到組織的邊界去嘗試做一些破壞性的事情,但不要輕易改變組織核心。大型組織轉型的過程需要很長時間,其間會帶有政治沖突,而且通常結局是慘烈的。

價值中國:那現在有沒有已經形成了這種模式的公司呢?

SALIM: 有一家公司已經掌握了這一點,就是蘋果公司。蘋果公司有著非常完善的技術供應鏈,但他們的核心創新團隊是另一個組織。蘋果有一個小小的破壞性的團隊走到組織的邊緣,暗中去攻擊另一個行業。他們之前是進入音樂領域,然后是手機和平板電腦,現在是做付款、手表,并進軍了醫療保健行業。他們以這種方式敲開一個又一個行業的大門。但讓我很驚訝的是,很少有人注意到這一點。

另外,我們在過去2-3年內,也對世界范圍的眾多發展迅速的企業進行了考查。列出了100家左右符合指數型組織。例如:微信、海爾、小米、滴滴、Airbnb、Uber等100家10億美元級的企業,都屬于指數型組織(ExO)

價值中國:你認為今天的世界,人類面臨的最大挑戰是什么?包括中國在內,世界上不少地方,已經有人開始熱切地討論和探索人工智能的前景,比如:半人-半機器的“新物種”的出現。但是,也有不少業界領袖開始呼吁人類要警惕人工智能可能給人類未來帶來危害。

SALIM: 我并不認為人工智能的前景是我們今天需要考慮的核心問題。人工智能或者機器人,要獲得真正智能、在真正意義上可以應用,我認為還需要很長時間。至少20-30年之內,這都不是最核心的問題。我認為最核心的問題是:我們應當運用創新技術及指數型技術,來解決人類最大的難題。

就象奇點大學所做的那樣:奇點大學的愿景是以創新及創新技術,推動人類宏大問題的解決!包括教育、能源、環境、健康、食品、水、居所、安全、太空等人類最重要問題。奇點大學因此提出了“影響力投資+指數型組織”的創新思維。

影響力投資是價值觀,即商業項目不應只單純考慮商業價值,也需要考慮社會價值;需要考慮商業投資對社會進步的正向影響力。這也是推動特斯拉等創新企業,幾十年如一日,從0到1,艱苦創業的最大動力!

指數型組織是方法論,即在今天互聯網已經成為商業、經濟、社會的基礎大環境的背景下,企業成長必須是指數級的快速成長,才有在市場立足的機會:遠遠不只是10%、20%,而是至少“5年10倍”、甚至更高速的成長!

(采訪/撰稿:王珊 ;采訪時間:20161103)

Salim Ismail
簡介

奇點大學全球大使。ExO Work(指數型組織)聯合創始人兼董事長。天使投資人、并行企業家、暢銷書作家、演說家。他所撰寫的《指數型組織》長時間榮登美國暢銷書排行榜,并被翻譯成20多種語言,全球出版發行。

1965年出生于印度;1975年左右,隨父母移居加拿大;1989年從加拿大滑鐵盧大學畢業;1999年擔任紐約商業論壇COO;“911”事件后,他創辦了紐約捐款基金會,負責紐約市的災后重建公益項目;2003,獲評“紐約市40位40歲以下的企業家”;2003~2006年,他共同創 辦了PubSub互聯網服務公司;2007年移居美國硅谷,出任Yahoo公司副總裁,參與創辦內部孵化器,;2008年,應美國航天局(NASA)的邀請,參與創辦奇點大學,并擔任奇點大學全球大使至今。
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